Tomar decisiones

“EL FUTURO TIENE MUCHOS NOMBRES. PARA EL DÉBIL ES LO INALCANZABLE; PARA EL MIEDOSO LO DESCONOCIDO; PARA EL VALIENTE LA OPORTUNIDAD – Victo Hugo-

La manera más fácil de tomar decisiones es la de definir el problema, después diagnosticar las causas, y luego diseñar posibles soluciones y por último nos decidimos por una, y acto seguido hay que ponerla en acción. Este es el modelo “Racional”, o de primero pensar; pero que nos resultará insuficiente para un proceso de toma de decisiones saludables.

Henry Mintzbert y Frances Westley nos muestran otros dos modelos distintos, uno se basa en “primero hacer” y otro en “primero ver”.

EL “Primero pensar” tiene sus límites, ya que hay proyectos que se inician, avanzan y retroceden, interrumpidos por nuevos acontecimientos, desviado por diversas oportunidades y circunstancias. Se da vueltas y vueltas hasta que por fin surge una solución. A menudo las decisiones no surgen sino que “irrumpen” . EL proceso de decisión puede tener etapas de vacilaciones, seguidos de revelaciones repentinas (Insight), que se lleva a la cristalización. Aunque parezca un poco desordenado el proceso de toma de decisiones en la vida real tiene más sentido de lo que creemos, precisamente porque una buena parte de él trasciende el pensamiento consciente.

PRIMERO VER

Un visión profunda sugiere que las decisiones, y al menos las acciones provienen tanto de lo que se ve como de lo que se piensa. La comprensión puede ser visual como conceptual. Un experimento típico es el realizado por Wolfgang Kolher en 1920: un mono que se esforzaba por alcanzar una banana colocada en lo alto de su jaula. Hasta que vio una caja en el rincón—no solo lo vio, sino que comprendió lo que podía hacer con ella--, y fue capaz de resolver el problema.
Esto es válido en una visión estratégica, que requiere el coraje para ver lo que otros no ven, pero eso requiere de experiencia y confianza para reconocer la utilidad de una idea repentina.

Para esto se requiere de cuatro pasos. Preparación, incubación, iluminación y verificación.

La preparación no viene a ser más que el conocimiento profundo que uno desarrolla quizás por años, ( como dijo Pasteur, “la suerte favorece sólo a la mente preparada”. Seguido por el periodo en el cual la mente inconsciente reflexiona sobre el tema es decir incuba. Luego aparecerá el destello de iluminación, y esto ocurrirá en un momento en que el inconsciente domina a la parte racional. Ese momento del Eureka a menuda llega después de dormir; porque la dormir, el pensamiento racional se apaga y la mene inconsciente tiene una gran libertad.

Luego al volver a funcionar la mente consciente se encargará de elaborar el argumento lógico.

PRIMERO HACER

Esto sucede cuando uno no ve y por lo tanto no puede pensar en lo que no ve. Entonces las personas pragmáticas actúan dan un paso adelante convencidas que algo aparecerá. Esto es experimentación, tratar de hacer algo para aprender. Ver que es lo que funciona para repetir lo éxitos descartando todo lo demás. El pensamiento puede impulsar a la acción, pero la acción también impulsa al pensamiento. No solo pensamos para actuar, también actuamos para pensar.

Las organizaciones tienen que entender que el hecho de pensar, planificar es bueno, pero también es necesario poner en su debido lugar la habilidad de ver y hacer.

Cuando las organizaciones separan el pensamiento de la acción, el primero proviene de las cabezas de los encargados de formular ideas y la segunda se asigna a las personas responsables de implementarlas, los responsables pierden la posibilidad de experimentar y aprender.

Cada enfoque tiene sus pro y sus contra.

Pensar funciona mejor cuando el problema está claro, los datos son confiables y el mundo está estructurado, cuando las ideas pueden procesarse y es posible aplicar la disciplina, como un proceso de producción establecido.

Ver primero; es efectivo cuando tienen que combinarse muchos elementos para encontrar soluciones creativas, y cuando el compromiso con esas soluciones es algo fundamental, como suele pasar con el desarrollo de nuevos productos. La organización tiene que desprenderse de lo convencional, fomentar la comunicación más allá de sus límites, superar los atascamientos mentales y comprometer el corazón además de las cabezas.

Hacer primero, es preferible cuando la situación es nueva y confusa, y cuando hay que resolver las cosas. Esto suele pasar en las nuevas industrias, o en las viejas que están siendo atacadas por las nuevas tecnologías

Lo único verdadero es que ninguna organización puede funcionar con un solo tipo de pensamiento.